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專治不景氣的獨裁經營者,一生拯救180多家企業

發布時間:2018-09-27 14:11:06

   1975年,“日本船王”坪內壽夫精心建造的4艘鋼鐵巨輪正式出廠。

 
  它們遮天蔽日、華美奪目,宣誓著日本60年代經濟騰飛的雄心壯志,也見證了來島船廠創業以來最大一筆訂單。
 
  然而,4艘巨輪下水之日就是它們的“擱淺”之時。每個路過的人都搖著頭說:來島船廠要完了,坪內壽夫要完了。
 
專治不景氣的獨裁經營者,一生拯救180多家企業
 
  1、危機降臨,船業困厄
 
  1973年,第一次石油危機爆發,持續繁榮多年的日本經濟遭受重創,工業生產總值斷崖式下跌20%。
 
  經濟不景氣,那些高投入、低產出的長周期行業最先遭殃,比如造船業。
 
  石油危機爆發后,日本造船業每況愈下,部分船企裁員50%仍然無濟于事,北海道一家造船公司累計赤字高達563億日元。
 
  行業一片哀鴻遍野,日本“造船大王”坪內壽夫也未能幸免。
 
  危機爆發前,日本最大的物流公司照國海運急于去波斯灣運石油發大財,于是找到坪內壽夫,讓他的來島船廠加緊趕制8艘13萬噸級大型油輪。
 
  躊躇滿志的坪內壽夫想都沒想,便四處集資,開足馬力,大干快上。
 
  誰知道沒過不久,中東爆發了第四次戰爭,石油輸出國組織(OPEC)宣布對西方實行石油禁運,國際油價飆漲。
 
  照國海運的撈金夢頃刻間化為泡影,不得不回過頭來找坪內壽夫解除船約,可當時來島船廠已經造好了4艘油輪,總投入300億日元,不久就能出廠。
 
  危機來得如此出其不意,以致坪內壽夫還沒來得及跟對方商討解決方案,照國海運便因為資金鏈崩潰而轟然倒塌。
 
  一番清算后,來島船廠只拿到300億貨款的5%,也就是15億,損失高達285億。
 
  這對于當時年營收不到1000億的來島而言,簡直是一個晴天霹靂。
 
  2、背負罵名,降薪提效
 
  造船不同于其他行業,每一艘都是量身定制,訂購之人外,不可能有其他買主。
 
  來島船廠要想彌補虧損,眼看只能將4艘油輪賤賣。但坪內壽夫一口否決:絕不廉價拋售,在沒有找到出價合適的買主之前,寧愿讓它們飄在海上!
 
  問題是,285億的窟窿怎么給填上,難道就這樣等死?
 
  坪內壽夫沒有坐以待斃,他開始積極自救,一邊向銀行求助,一邊裁員降薪,壓縮成本。
 
  但經濟不景氣,造船業崩盤,明眼人都知道這是個大火坑,誰會往里跳?
 
  關鍵時刻,坪內壽夫平時積攢的人品救了他。這個靠經營影院起家的日本船王,雖然脾氣暴躁、獨斷專行,卻視信譽為生命,贏得日本金融界的一片贊賞。
 
  坪內壽夫接手過不少瀕臨破產的中小企業,如果援引日本《公司更生法》,這些企業的債權可以減免70%~80%,而銀行作為債權人必將血虧。
 
  但坪內壽夫總是替銀行著想,自己掏腰包,重組這些不良公司,最多一次投入了83億日元。而且扭虧為盈后,他連本帶息把貸款還給了銀行。
 
  正因為如此,在他有難時,銀行才會甘冒風險,慷慨解囊。
 
  救命錢是拿到了,可來島船廠的后院卻失了火。
 
  為了削減支出,坪內壽夫在全廠降薪10%~15%,3年內停止分紅加薪,并且廢除雙休制度,每天工作延長1小時。
 
  此令一出,工人們怨氣沖天。媒體和競爭對手更是添油加醋,說他“趁火打劫,蛇蝎心腸,是一個可怕的獨裁經營者”。
 
  一場震動全國的勞資糾紛,讓坪內壽夫一夜之間聲名狼藉。
 
  很快,人心惶惶的來島船廠就爆發了大規模離職潮,有人甚至做了坪內壽夫摸樣的稻草人,一把火燒掉,以示詛咒。
 
  滿腹委屈的坪內壽夫,暗下決心:你們所有人都等著瞧,我一定要在5年內完成重建,讓你們知道誰才是正確的!
 
專治不景氣的獨裁經營者,一生拯救180多家企業
 
  3、魔鬼管理,生存至上
 
  在那場勞資大糾紛中,來島船廠總共失去了一半的員工。很多人等著看笑話,坪內壽夫卻一點也不著急,平靜地看著員工一個個離開。
 
  人雖然少了,但留下的都是死心塌地或者走投無路的。坪內壽夫知道,是時候開始“少數精銳,減量經營”了。
 
  所謂少數精銳,就是以一當十,把有限的員工練成一支鐵軍,創造無限的生產力。
 
  管理學上,對人性有兩種認識——X理論和Y理論。
 
  X理論認為,多數人懶惰、消極怠工,必須用懲戒的手段來管理;Y理論則相反,認為多數人勤勞上進,富有創造力,不必威逼利誘就能主動工作。
 
  坪內壽夫是一個徹底的X型管理者,他以強硬、鐵腕著稱,并聲稱:“我從來不在乎表面評價、風言風語,因為我要的是真正的成功。”這使得他很難擁有好名聲。
 
  但正是這種犧牲名聲的做法,讓他在需要雷厲風行的危機時刻,屢屢能夠創造奇跡。
 
  為了操練一支“奇兵”,坪內壽夫開始了他的魔鬼式訓練。
 
  順位出勤制度——職位越高的人,上班時間越早。早7點,各部門部長開會,20分鐘后下一級領導到位,再過20分鐘,員工進廠開始工作。
 
  精神激勵法——每天開工前兩分鐘“自我表態”,所有員工揮舞拳頭高喊加油,然后小跑著奔赴崗位,車間內除了焊接聲一片寂靜,員工仿佛都成了機器。
 
  按期輪崗,一人多用——在來島船廠,一位車間組長可能兼任總務、人事、財務甚至司機等崗位,巨大的工作壓力逼迫員工迅速成長并獨當一面。
 
  封閉訓練,意識革命——這是坪內壽夫管理中最受爭議的一項:
 
  他會定期將員工封閉在一個孤島上,讓他們從早到晚,高聲朗讀訓誡手冊,并做自我批評,以一個領導者而非小職員的心態,反省自己為何使公司陷于衰落。
 
  受訓員工就像被洗腦了一般,徹底放棄自我,心中升起一種強烈的危機感和集體意識,并以高昂的斗志,重新投入工作。
 
  這種看似缺乏人性的“坪內式研修”,卻在危機時刻拯救了來島船廠。
 
  經過魔鬼式訓練的員工,以一當十,始終保持著超高的干勁兒。1975年,來島一個工廠2300人,管理者不到100人,每年薪酬支出僅占銷售額的1%,大大低于日本同行。
 
  坪內壽夫“減量經營”的目標最終變成了現實:在來島,從車間隨便抓出一個工人,單兵作戰能力都不輸于任何一家世界500強公司。
 
  4、打破規則,“創造市場”
 
  救命錢和鐵軍有了,可大環境不景氣,客戶從哪兒來?
 
  坪內壽夫調研發現,自從石油危機后,日本搞海運的人因為擔心巨額投資打水漂,都不敢、也拿不出那么多錢來建造新船。
 
  當時造一艘船要1億日元左右,銀行最多貸款6000萬,船主需要自備4000萬~5000萬??赡昃安缓?,很多船主拿不出這筆錢。
 
  船主沒錢造船,船塢就沒訂單,船塢沒訂單,就不會找銀行貸款……這是一個死循環。要打破這個循環,就必須有人站出來承擔風險,提振其他利益方的信心。
 
  為了破局,坪內壽夫挺身而出,他的手段大膽,而且突破常規。
 
  首先,按慣例,客戶訂船后,要向船企支付25%的頭款,大概2500萬~3000萬日元。但大家手里沒錢,所以坪內壽夫將這一比例降至15%,賒欠部分先由來島墊付。
 
  其次,由于銀行不敢借錢給船主,坪內壽夫就讓來島為船主做擔保,幫它們從銀行拿到貸款。這種做法看似增加了自身風險,卻換來船企、客戶與銀行三方的利益捆綁。
 
  最后,在尾款支付上,坪內壽夫創造性地提出定期付款,就跟打白條一樣,按月付款,每次只付一點,船先造出來,但付款周期可拉長至6~7年。
 
  以上方法并不新鮮,歸根到底,就是“自擔風險,給客戶行方便”。一般船廠覺得這種做法不但麻煩,而且風險太高,只有坪內壽夫犧牲短期利益,為客戶一路開綠燈。
 
  不僅如此,坪內壽夫還利用自己的人脈,給船主介紹客戶。
 
  靠著這些別人眼中麻煩且危險的服務創新,坪內壽夫的造船廠不但在石油危機中生存了下來,還在1984年逆勢登頂日本第一,將日立造船廠遠遠甩在身后。
 
  5、苦撐待變,全面翻盤
 
  三年還清285億債務,并帶領來島船廠站上日本之巔,坪內壽夫不但提前兩年實現了自己當初的承諾,還把這些年欠員工的漲薪錢,連本帶息補發給了大家。
 
  這種化腐朽為神奇的能力,讓坪內壽夫在日本財界大放異彩。
 
  于是,1978年當另一家造船廠佐世保重工瀕臨崩潰時,很多人不約而同地想到:"只有坪內才能使'佐世保重工'起死回生。"
 
  當時的佐世保重工,債務高達213億日元,是一頭百病纏身的巨獸。坪內壽夫不但接下了這個爛攤子,還放話說:3年內讓佐世保扭虧為盈,第6年起償還債務。
 
  結果,坪內壽夫只用一年時間,就兌現了諾言。4年后,佐世保重工不但還清了所有債務,還支付了每年6%的利息。所有債權人奉坪內壽夫如神明。
 
  “不景氣就是機會。”這是坪內壽夫的座右銘。在他看來,經濟不景氣并不能成為業績不佳的理由,相反,形勢越艱難,越是有機可乘。
 
  在這個過程中,所有人必須保持忍耐、刻苦、自律,打破常規,客戶至上。
 
  此后二十年,秉持這一信條的坪內壽夫,一次又一次通過資本騰挪、鐵腕管理、生存至上主義,挽救大批企業于瀕危之際。
 
  截至1992年,坪內壽夫共經營過180余家企業。除3家上市公司外,幾乎全部是中小企業,其中有超過150家,在坪內壽夫接手時均入不敷出。
 
  以這些大危機中的大逆襲為基礎,坪內壽夫成就了日本最大的造船廠,進軍到鋼鐵、金融、酒店、旅游、娛樂等多元產業,建立起強大的產業帝國,被評價為“控制日本的十大財閥之一”。
 
  坪內壽夫也因此被譽為“重建大王”,并與松下幸之助并稱為日本“經營之神”。

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